LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD
Continuando con el contenido de este Blog. Aprendiendo Calidad,
enfocaremos este apartado en la filosofía moderna de la calidad, la cual se ha
ido creando, a travez del pensamiento de varios actores que han aportado en
este campo de la calidad.El término calidad tiene distintas acepciones según la
época histórica, las personas, sus ideas e intenciones. Los siguientes son
algunos de los significados propuestos por destacados estadísticos y
consultores de la calidad:
Para Shewhart la calidad es “la bondad de un producto” (Evans,
Lindsay:2000).
Juran (Juran, Gryna:1995) define calidad como “adecuado para el uso”,
también la expresa como “la satisfacción del cliente externo e interno”.
Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la
gente que los usa (Montgomery:1996).
Calidad es “ajustarse a las especificaciones” según Crosby (Soin:1997).
Es observable que el concepto de calidad ha evolucionado continuamente
según las necesidades y las características de las personas y organizaciones a
lo largo de la historia; no obstante, su significado está relacionado con el
grado de perfección de un producto o servicio, el control de la variabilidad en
su proceso y el nivel de satisfacción del cliente respecto al mismo. En los
apartados siguientes se describen las etapas o periodos históricos de la calidad.
Orígenes
y evolución de la calidad
Previo a la conformación de los primeros núcleos humanos organizados de
importancia, las personas tenían pocas opciones para elegir lo que habrían de
comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo dependía de sus habilidades en
la cacería y en el manejo de herramientas, así como de su fuerza y voluntad, el
usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el mismo individuo. La
calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar las
precarias condiciones de vida de la época prehistórica, es decir, las cosas
eran valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la
dificultad de poseerlas.
Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el
crecimiento de los asentamientos humanos, la técnica mejora y comienzan a darse
los primeros esbozos de manufactura; se da una separación importante entre
usuario o cliente y el fabricante o proveedor. La calidad se determinaba a
través del contacto entre los compradores y lo vendedores, las buenas
relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejor mercancía, sin
embargo, no existían garantías ni especificaciones, el cliente escogía dentro
de las existencias disponibles.
Conforme la técnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco
a poco en pueblos y luego en ciudades de tamaño considerable, aparecen los
talleres de artesanos dedicados a la fabricación de gran variedad de utensilios
y mercancías, cada taller se dedicaba a la elaboración de un producto, eran especialistas
en ello y basaban su prestigio en la alta calidad de sus hechuras, las que
correspondían a las necesidades particulares de sus clientes, estas
especificaciones eran transmitidas directamente por estos, es decir, se
trabajaba a la medida; en muchos sentidos se trataba de obras de arte. En esta
etapa surge el comerciante, sirviendo de intermediario entre el cliente y el
fabricante.
Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especialización
y producción masiva de mercancías, los talleres ceden su lugar preponderante
como proveedores de mercancías a las grandes fábricas mecanizadas de la época.
Empero, dada la complejidad de estas nuevas industrias se requirieron
procedimientos específicos para controlar la calidad de los productos fabricados,
estos a su vez, han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento de las
empresas. De acuerdo a Bounds (Cantú:1997), en la etapa industrial pueden
distinguirse cuatro fases principales:
Inspección de productos para cumplir con la calidad típica de la
Administración Científica de Taylor.
Evaluación y mejora de procesos mediante el Control Estadístico, donde
se distinguen por su trabajo Shewhart, Roming y Dodge.
Este periodo de la calidad surge en la década de los 30’s a raíz de los
trabajos de investigación realizados por la Bell Telephone Laboratories. En su
grupo de investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart, Harry
Roming y Harold Dodge, incorporándose después, como fuerte impulsor de las
ideas de Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming (Cantú:1997).
Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como
Control Estadístico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual
constituyó un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad,
comenzando con la aportación de Shewhart sobre reconocer que en todo proceso de
producción existe variación (Gutiérrez:1992), puntualizó que no podían
producirse dos partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que
las diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de
habilidad de los operadores provocaban variabilidad. Shewhart no proponía suprimir las variaciones, sino
determinar cuál era el rango tolerable de variación que evite que se originen
problemas. Para lograr lo anterior, desarrolló las gráficas de control al
tiempo que Roming y Dodge desarrollaban las técnicas de muestreo adecuadas para
solamente tener que verificar cierta cantidad de productos en lugar de
inspeccionar todas las unidades de un mismo lote de producción.
Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de América se
preocuparon por que sus proveedores les suministraran armamentos con calidad
aceptable, esta fue una oportunidad única para aplicar las técnicas del SQC,
cuyo éxito se reflejó en el impulso a programas de capacitación en conceptos de
control de calidad e, incluso, llegar a fomentar un vínculo entre el gobierno
norteamericano y el sector educativo para incluir en sus programas de estudio
estos tópicos.
Es pues esta etapa, un intento por concebir la calidad más allá de una
simple inspección al final de la línea de producción; ahora se buscaba el
control en todos los proceso de producción, proporcionando los métodos
estadísticos apropiados para cada caso, aunque su alcance era reducido
precisamente a los procesos de manufactura.
“catorce
puntos” para que la
administración conduzca a la organización a una posición productiva y
competitiva.
El trabajo de Deming fue complementado por Joseph Moses Juran, que
introdujo el concepto de costos de calidad como foco de importantes ahorros si
se evaluaban inteligentemente. Para identificarlos los agrupó en evitables y no
evitables, entre los primeros destacan todos los surgidos dentro de la empresa
(retrabajo, reparaciones, reinspecciones, etc.) y aquellos generados después
que el producto es vendido (gastos de garantía, quejas, devoluciones y otros).
En los costos inevitables (Juran,Gryna:1995) se incurre por mantener los costos
evitables en un nivel bajo, se subdividen en costos de evaluación (inspección
de procesos, mantenimiento productivo) y costos de prevención (auditorías,
evaluación de proveedores, capacitación). Asimismo, explicó que si los costos
evitables se suprimieran se lograrían ahorros verdaderamente atractivos para la
organización.
Armand Feigenbaum integra las ideas de Deming y Juran en su libro
Control de Calidad Total publicado en 1956, su contribución relevante consistió
en visualizar a la calidad no sólo enfocada al proceso productivo sino también
a la administración de la organización. Aunque esto puede escucharse redundante
con respecto a la aportación de Deming, cabe señalar que lo que planteó fue más
bien una filosofía, Feigenbaum precisa las directrices que llevan a la
organización a administrar la calidad, por otro lado, introduce por vez primera
el concepto de Control de Calidad Total. En resumen, la calidad es trabajo de
todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso
(Feigenbaum:1983).
Más adelante, en los años 60’s, Philip B. Crosby propuso un programa de
14 pasos a los que denominó
“cero
defectos”, a través de los
cuales hizo entender a los directivos que cuanto se exige perfección ésta puede
lograrse, pero para hacerlo la alta
gerencia tiene que motivar a sus trabajadores (Crosby:1979). De esta forma
planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.
Finalmente, en esta etapa, se observa uno de los más notables avances
hacia la calidad; de centrarse sólo en el control de proceso de manufactura
hasta involucrar a todos los departamentos de la organización, de enfocarse
sólo en métodos estadísticos a sensibilizarse hacia las necesidades de los
trabajadores, de una alta gerencia ajena al control de calidad a una
administración participativa, importante en el mantenimiento del movimiento
hacia la calidad.
La calidad como estrategia de supervivencia.
En esta última etapa, la calidad ocupa un papel estratégico en las
empresas ya que a través de ésta es posible mejorar la posición competitiva y
el desempeño general. Se consideran los requerimientos del consumidor y la
calidad de los productos de los competidores en el diseño de productos y
servicios de calidad superior, que satisfagan plenamente las necesidades de los
clientes y superen sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas metas,
la administración estratégica de la calidad incluye conceptos, técnicas,
metodologías y procedimientos con una clara orientación al Control Total de la
Calidad en todas las funciones de la organización. pueden mencionarse dentro de
éstas la reingeniería de procesos, los proceso de comparación competitivos, el
despliegue de la función de calidad y la calidad en el servicio.
La administración estratégica de la calidad implicó un cambio en la
cultura de las empresas e instituciones, ya que requiere del conocimiento de
las expectativas de los distintos grupos de interés, para posteriormente
incorporar esta información en su misión y visión, a partir de las cuales se
establecen las metas y comportamiento de la organización y que definirán el
marco dentro del cual se establecerá la planeación a largo plazo.
En la actualidad, el modelo de calidad total en la administración está
ampliamente difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan su
adaptación a las condiciones particulares de cada país o cultura.
¿Un nuevo paso dentro de la evolución?
En nuestros días se esta experimentando una nueva evolución dentro de
este movimiento, sin embargo, aún es muy temprano para el estudio y discusión,
así como del análisis de las repercusiones de este cambio en el movimiento de
calidad en las organizaciones.
Esta evolución ha encontrado sus motivos en las fallas detectadas que
han llevado al cierre de un importante número de organizaciones en el mundo,
los gurús de esta nueva etapa idealizan
las funciones y dinámica de la organización para insertarlas en un nuevo modelo
de comportamiento, relaciones y disciplinas.
W. EDWARDS DEMING (1900-1993)
William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su
carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero
la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de
productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se
orientarán a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado
muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming
y otros precursores. La autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso
el motor de arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país
tras su derrota militar. Japón asumió y desarrollo los planteamientos de
Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En
1950 W. Edward Deming visitó Japón, invitado por la JUSE (Unión de Científicos
e Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de
Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de
directivos de empresas. Los textos se repartieron entre los miembros de la JUSE
quién los usó para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming que
se convocó un año después, premiando a aquellas instituciones o personas que se
caracterizaran por su interés en implantar la calidad.
JOSEPH MOSES JURAN
(1904-199)
Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad.
Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporáneo de Deming. Después de la II
Guerra Mundial trabajó como consultor. Visita Japón en 1954 y convierte el Control
de la Calidad en instrumento de la dirección de la empresa. Imparte su
conferencia sobre: "Gestión Sistemática del Control de Calidad". Se
le descubre a raíz de la publicación de su libro, desechado por otras
editoriales: "Manual de Control de Calidad".
Describe la calidad como la "adecuación de los Productos y
Servicios al uso para el cual han sido concebidos" y desarrolló una
trilogía de calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de
Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento básico de la
calidad, es que sólo puede tener efecto en una empresa cuando ésta aprende a
gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso
productivo.
KAORU ISHIKAWA
(1915-)
El representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en
Japón es el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de
amplia tradición industrial, se graduó en la Universidad de Tokio el año 1939
en Química Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la Armada. Fue profesor de ingeniería en la misma Universidad, donde comprendió la
importancia de los métodos estadísticos, ante la dispersión de datos, para
hallar consecuencias.
En 1949 participa en la promoción del Control de Calidad y, desde
entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones
comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional.Se incorpora a la JUSE:
Unión Científicos e Ingenieros Japoneses. El año 1952 Japón entra en la ISO
(International Standard Organization), Asociación internacional encargada de
establecer los estándares para las diferentes industrias y servicios. El Dr.
Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde 1977, ha sido el
Presidente de la representación japonesa. Además, es Presidente del Instituto
de Tecnología Musashi de Japón.
Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de
las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas
únicas, sino que suelen ser, según su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo
hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (también
conocido como de "espina de pescado", ya que su forma nos la
recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas
selectivas.
PHILIP
B. CROSBY (1926-2001)
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre
su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su
trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La
carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde
decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo
problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los
diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados
alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la
gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas
bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y
cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la
Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del
mundo. (Usted puede encontrar mas información al respecto en el libro "La
Calidad no Cuesta").
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que
proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los
actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció
Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20
países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados
multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio,
asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba
los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de
1998 publicó su libro- "Quality and Me" (su autobiografía) y
posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip
Crosby Falleció en agosto del 2001.
GENICHI TAGUCHI (1924-)
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose en la Escuela
Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en la
Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical Department of the
Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el
Ministerio de Salud Pública y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin
embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical
Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co.
(1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la
investigación y desarrollo.
Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio
y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan
Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied
Statistics y la Central Japan Quality Control Association.
Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering,
Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi
System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por
sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda
púrpura al avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de
la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la
calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos
emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la
variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie.
Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar
tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de
alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del
diseño.
SHIGEO SHINGO
(1909-1990)
Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en
Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo,
especialmente en Japón, ha sido inmensa. Después de graduarse en Ingeniería
Mecánica en la Escuela Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a la Fábrica de
Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión
científica. Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al
utilizar dispositivos que evitan la aparición de defectos, obvian la necesidad
de medición. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el
aspecto de detección y el aspecto de regulación. La detección se puede realizar
de diferentes maneras: contacto material, interruptores de fin de carrera,
células fotoeléctricas, interruptores sensibles a la presión, termostatos, etc.
La regulación se puede producir mediante una alarma(una luz intermitente, el
zumbido de una sirena), o asumiendo el control (prevención, para automática de
una máquina), o ambas cosas a la vez.
Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control
estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él.
Gradualmente, a medida que fue realizando más proyectos con los sistemas
poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció.
La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene de la detección y
medición de los defectos y de una reacción ante ellos; sus métodos evitan los
defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus
métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la
medición sea innecesaria.
En 1977, finalmente se liberó del hechizo de los métodos estadísticos
cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita
llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de
tuberías de desagüe en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000
unidades al mes. Desde entonces, muchas más compañías han estado durante meses
sin sufrir defectos, gracias a la utilización de los métodos de Control de
Calidad Cero de Shingo.
Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan
desperdicios y reducen costes; factores críticos para la medición y mejora de
cualquier organización. En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo
concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el
acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora
reduce de un modo similar los desperdicios. El propósito del SMED es: minimizar
la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de utillaje,
reducir los períodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la producción,
evitar la necesidad de largos procesos de fabricación y de grandes lotes. Las
existencias de materiales se pueden reducir espectacularmente y hay menos necesidad
de mantener grandes existencias de productos terminados para cubrir las
interrupciones de producción.
LOS
CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY
En los años 60's Philp B. Crosbry, propuso un
programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero
defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la
perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la dirección
de la organzación, dandole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.
Estos catorce pasos son los siguientes:
1.- Compromiso de la dirección: la alta
dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad.
2.- Equipos de mejora de la calidad: se
formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir
datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el
funcionamiento de la organización.
4.- El coste de la calidad: es el coste de
hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5.- Tener conciencia de la calidad: se
adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el
objetivo de evitarlo.
6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas
correctoras sobre posibles desviaciones.
7.- Planificación cero defectos: se definirá
un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
8.- Capacitación del supervisor: la dirección
recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.
9.- Día de cero defectos: se considera la
fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento.
10.- Establecer las metas: se fijan los
objetivos para reducir errores.
11.- Eliminación de la causa error: se elimina
lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero.
12.- Reconocimiento: se determinarán
recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.
13.- Consejos de calidad: se pretende unir a
todos los trabajadores mediante la comunicación.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la
calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
LOS
SIETE PECADOS MORTALES DE LA GERENCIA DE DEMING
1. Falta de constancia en los propósitos.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.
3. Evaluación de rendimiento, promover en
base al mérito en el trabajo.
4. Rotación gerencial, movilidad de la
administración principal.
5. Dirigir el negocio únicamente en base a
cifras visibles.
6. Costo excesivo de los gastos médicos y de
salud.
7. Costos de garantía excesivo, gastos
legales demasiado altos.
Edwards
Deming practicó una exitosa consultoría por ma´s de 40 años. Sus clientes
incluyeron a algunas de las más importantes empresas manofactureras,
telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas
industrias, universidades y formó parte de prestigiosos colegios y
asociaciones, asesoró incluso a muchas organizaciones gubernamentales.
El
Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out
of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new
economics" (La nueva economía, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un
gran número de idiomas.
En
su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de
mejoramiento gerencial.
Punto uno: Crear constancia en
el propósito de mejorar el producto y el servicio.
El Dr. Deming sugiere una nueva definición
radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe
permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la
investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
Punto dos: Adoptar la nueva
filosofía.
Estamos en una nueva era económica. Para la
nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente
conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende
educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.
Punto tres: No depender más de
la inspección masiva.
las palabras claves son “dependencia” y
“masa”.
La inspección que se hizo con el animo de
descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y
costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección
sino por el mejoramiento del proceso.
La Calidad debe ser diseñada en el producto
desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La inspección
provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los
defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera
calidad.
La inspección hace que el trabajador desplace
la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección no detectará
problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema
y este es responsabilidad de la Gerencia.
Punto cuatro: Acabar con la
practica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el
precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es
que , casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La
segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor.
Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las
cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.
Punto cinco: Mejorar
continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.
Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su
conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el
proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría.
Punto seis: Instituir la
capacitación en el trabajo.
Es muy difícil borrar la capacitación
inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es
totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase
distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Punto siete: Instituir el
liderazgo.
Liderazgo requiere conocimiento de las causas
comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la
descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita
predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los
que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del
sistema y tomar la acción adecuada.
Punto ocho: Desterrar el temor.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver
con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma efectiva a
favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene
de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.
Cuando el miedo es utilizado para mejorar el
desempeño individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte
del esfuerzo en la Organización se destina a manejar y remover esta amenaza, a
expensas del desempeño de la Empresa; reportando números amañados u otras
acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra área de
la Compañía. Es lo que se ha dado en llamar “La Fábrica Oculta”.
Punto nueve: Derribar las
barreras que hay entre las áreas de staff.
Cuando
los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para
solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos,
dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la
compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
Punto diez: Eliminar los
slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan
frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es
inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica
común entre los gerentes norteamericanos.
Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad
de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reacción adversa
por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema
(causas comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es
trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.
Punto once: Eliminar las cuotas
numéricas.
Las cuotas u otros estándares de trabajo
tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la
calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo
garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para
artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la
gerencia los obtendrá.
Punto doce: Derribar las
barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
Una de las prácticas más perniciosas es la
evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la
gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.
Punto trece: Instituir un
programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
Se puede lograr productividad en varias
formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo
de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el
conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del
mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo.
Punto catorce: Tomar medidas para
lograr la transformación.
Una
Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus
percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los
aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas
empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía volar como es
debido, o es mariposa o es gusano.
Para
lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de
cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente.
1.- Los miembros de la alta gerencia
han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar
las enfermedades mortales y los obstáculos.
2.- Los miembros de la alta gerencia
deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener
coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer
nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe
existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.
3.- Mediante seminarios y otros medios,
la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compañía, porque es
necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado
de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades
mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida.
4.- Toda actividad es un proceso y
puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer
a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.
La Transformación es responsabilidad de
todos, pero en el núcleo del cambio requerido está la necesidad de cambiar
nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la
Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que
determinará si “verdaderamente” nos insertaremos en el futuro.
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