lunes, 22 de junio de 2015
jueves, 23 de abril de 2015
martes, 21 de abril de 2015
LAS 7 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS DE LA CALIDAD
LAS 7 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS DE LA CALIDAD
Se les conoce también como las 7 Herramientas de la Calidad, de estadística, de Administración y de la mejora continua.
1) La lista de chequeo o verificación (check List)
2) Gráfico de Pareto
3) Los Histogramas
4) Diagrama de Correlación
5) Gráficos de Control
6) Diagramas de Ishikawa
7) Diagramas de Flujo
UTILIZACIÓN DE LAS 7 HERRAMIENTAS :
Son utilizadas en actividades de análisis las siguientes:
Hoja de verificación
Diagramas de estratificacion
Diagramas de Dispersión
Son utilizadas como identificación:
los histogramas
los diagramas de causa y efecto
los gráficos de control
los diagramas de Pareto
Estas 7 herramientas, a pesar de su antigüedad, siguen siendo el conjunto de técnicas estadísticas de mayor uso y mayor aplicación.
Las 7 HEC tienen como propósito:
- Organizar datos numéricos
- Facilitar la planificación a través de herramientas efectivas
- Mejorar el proceso de toma de decisiones
miércoles, 25 de marzo de 2015
martes, 24 de marzo de 2015
LA CALIDAD TOTAL
LA
CALIDAD TOTAL
Continuando
con el concepto de Aprender Calidad, se ha agregado a este Blog, este articulo
que habla sobre la Calidad Total, la cual rige actualmente los conceptos
modernos de calidad.
Debido
al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, en
que la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a
caracterizar el entorno empresarial, es precisamente donde surge la filosofía
de la Calidad Total que se proyecta como un nuevo sistema de gestión
empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas.
La
filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la
Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros,
centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.
Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo
está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización
está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
La
calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y está enfocada hacia el cliente. El concepto de calidad,
tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica como
aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.
La
calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la
mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico está comprometido con
los objetivos empresariales.
El
organismo internacional de normalización, ISO, ha definido a la calidad como la
totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para
satisfacer necesidades explicitas e implícitas.
La
Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la
organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas
de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad
después de cometer errores, pero la C.T. se centra en conseguir que las cosas
se hagan bien a la primera.
Es
reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el
futuro, con lo que se supera la imprecisión del pasado, ya que no solo tiende a
ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene es que los Clientes
ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos,
ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las
personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este
concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de
alguien; es mas adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
Tal
vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo
que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de
trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a
recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos
Cliente, también llamado Usuario o Consumidor.
Conviene
precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un
proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este
resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o
procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una
combinación de estos.
De
una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término
Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de
satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con
la participación de todos los miembros de la organización. .
La
Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y
gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que
constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y
expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
Es
el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de
allí que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino
que es un valor relativo, en función del cliente. Es necesario identificar con
precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado
de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la
competencia.
Hay
que tener presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos
de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la
atención, costos razonables y seguridad. No se puede forzar al Cliente a
comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una
organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e
internos sienten que se esta cumpliendo consistentemente con sus requerimientos
de calidad, oportunidad, costo y servicio.
La
calidad total
Al
iniciar este material orientado a la Gestión de la Calidad usted encontrará
conceptos fundamentales que le auxiliarán en su vida profesional. Es probable
que de una manera u otra, sean modelos que usted encuentre en su día a día,
aunque no sea un conocimiento sistematizado. Notará y descubrirá que la Gestión
de la Calidad es primordial para enfrentar un escenario cada vez más
competitivo, y podrá empezar a aplicar, desde ahora, en la práctica, procesos
dirigidos hacia la calidad.
“La
especie superior y más fuerte devorará a la pequeña e indefensa en el curso de
la evolución”, Darwin. Y ocurre que la especie más fuerte en el mercado de hoy,
suele ser la que tiene un certificado ISO (International Standarization
Association), pero por encima de esto, la que produce para llenar las
necesidades de los clientes, teniendo en cuenta todos los requerimientos que
estos tengan.
La
calidad es cuestión de supervivencia, alcanzarla se convierte en una estrategia
de vitalidad a largo plazo. Se
trata de calidad de vida, de trabajo, de las personas, de la institución, de
sus objetivos, de sus procesos y en general de todos los componentes de la
empresa. La calidad se aprecia desde la atención que los celadores prestan a la
entrada del establecimiento, hasta la efectividad de las señales preventivas. Nada debe escapar al proceso, con miras al
logro de la excelencia. La calidad
es rentabilidad, productividad, participación en el mercado; es una serie de
elementos que se conjugan de manera coordinada y que en conjunto significan el
éxito empresarial.
Alcanzar
la calidad total ya no es una meta, es un requerimiento mínimo de la
existencia, una empresa que no encamine sus objetivos a la búsqueda y
consecución de ella, es una empresa que irremediablemente se rezagará y saldrá
del mercado, ya que, actualmente no hay cabida para los productores
“dinosaurios”. Sólo con
operaciones eficientes, conocimiento y posicionamiento de mercados, llegando a
la médula de las necesidades del cliente y con absoluta coordinación, se podrá
continuar coexistiendo en igualdad de oportunidades en el mercado.
Temas
como la apertura de mercados, competencia mundial, alta tecnología, eficiencia
en procesos, sólo pueden ser abordados por organizaciones que tengan sentido de
lo que significa la calidad, ya que las normas de competencia del mercado y las
exigencias de los consumidores, obligan a los productores a que su producto sea
de alta calidad certificada.
La
calidad se debe entender como una responsabilidad de todos los que intervienen
en el proceso, pero en especial de la gerencia. Para alcanzar realmente la
calidad, es necesario, sumamente necesario, escuchar al cliente, tener en
cuenta sus quejas, sus reclamos, las devoluciones, las sugerencias, etc., que
tenga en cuanto al producto y su calidad se refiere, entendida ésta como lo que
él buscaba al consumir y usar el producto, si no se tiene en cuenta este
aspecto, no se va para ningún lado, la frase trillada y repasada por todo el
mundo “el cliente siempre tiene la razón”, cobra más importancia que nunca si
se quiere realmente consolidar la excelencia en la organización.
Muchas
personas encuentran dificultad para definir calidad. Sin embargo, es muy simple
detectar cuando un producto o servicio no posee calidad: reclamos, conflictos,
insatisfacción...
Entonces,
parece que cualquier intención de implantar una Gestión de la Calidad está
fundamentada por una interminable lista de "NO’s": lo qué no hacer,
cómo no proceder, lo qué no se debe presentar... ¿Será que es realmente así?
Pero... ¿quién define lo que es calidad? A veces usted piensa que un producto
es óptimo y su colega insiste en decir que su calidad es insatisfactoria...
¿Quién será que tiene razón?
Para
complicar, actualmente se exige que las empresas presenten productos y
servicios de calidad. ¿Por qué esta exigencia? ¿Quiere decir que antes los productos
podían ser peores?
¿Y
peores con relación a qué?
Estas
y muchas otras preguntas surgen siempre que alguien se interesa por procesos
que buscan la calidad. Existen muchas definiciones para este concepto. Tal vez
usted llegue a desarrollar una que sea la más adecuada para su vida, su
profesión. Algunos dicen, como Edward Deming, que la calidad es atender o
exceder las expectativas del cliente. Otros como Feigenbaun, opinan que calidad
es una forma de gerenciar la empresa.
Entre
estos dos extremos -uno totalmente dirigido hacia el público externo y otro que
prioriza los procedimientos internos de la organización- existe un punto en
común: el cliente. En definitiva, la buena gestión de una empresa busca
satisfacer las necesidades del mercado, pues de lo contrario ella no podrá
sobrevivir.
Entonces,
cualquier producto o servicio que satisfaga plenamente las necesidades de todos
aquellos que están involucrados con el proceso, presenta calidad. Este concepto
de calidad es flexible, se adapta a los cambios históricos, socioculturales y
económicos de varios ambientes y engloba todos los tipos de organizaciones
(empresas privadas y públicas, instituciones sin fines lucrativos,
microempresas o multinacionales de gran porte, etc.).
Concepto
de calidad
Una
condición indispensable para asegurar la implantación de una estrategia de
Calidad Total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este
concepto. Es decir, los directivos de una organización que se proponen
implantar la Calidad Total como estrategia para competir tienen que saber
exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la
calidad del producto o servicio, tienen que saber como dividir la calidad
global de proyectos de mejora manejables y como medir la calidad del producto.
En
la práctica, como lo refiere Richard J. Schonberger, uno de los expertos en
esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la
reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo que
es" Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formación de
este marco teórico. Una de las definiciones que encontramos en el Pequeño
Larouse Ilustrado nos dice que Calidad es la cualidad de una cosa. Otra
acepción recogida del diccionario es que calidad significa una manera de ser de
una persona o cosa. En estas definiciones implícitamente se esta concibiendo a
la calidad como un atributo, propiedad o característica que distingue a las
personas, a bienes y a servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximación
al concepto de calidad aplicado a las organizaciones.
El
organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido a
la calidad como “la totalidad de características de una entidad que le confiere
la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas”.
La
norma precisa que entidad es una organización, llámese empresa o institución,
producto o proceso. Complementando esta definición, diremos que las necesidades
explicitas se definen mediante una relación contractual entre Clientes y
Proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las
condiciones que imperan en el mercado.
Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la
confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas
necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y
características necesarios para la fabricación de un buen producto.
Beneficios
de la Calidad
La
calidad que satisface plenamente genera innumerables beneficios:
trae
mayor productividad, conquista y asegura la fidelidad de clientes,
garantiza
un espacio de mercado para la empresa o institución y
permite
que ella permanezca fiel a sus objetivos.
Toda
organización posee un objetivo principal: satisfacer la necesidad de las
personas. Ese objetivo incluye otros, secundarios: desarrollo y presentación de
productos o servicios con calidad, costo competitivo y buena distribución.
Ahora,
¿cuáles son las personas que la organización debe atender y satisfacer?
Básicamente usted interactúa con cinco (5) grupos:
1.
clientes,
2.
colaboradores,
3.
proveedores,
4.
accionistas y
5.
la sociedad.
La
relación con tales grupos es siempre de ida y vuelta. Los papeles se invierten
continuamente. Al solicitar algo, usted es un proveedor -suministra
informaciones y especificaciones. El proveedor, en este primer momento, es un
cliente: recibe informaciones. Después que recibe las materias primas, otros
productos para ser transformados o servicios, asume el papel de cliente. El
público, al suministrar pistas sobre lo que desea y sobre cuáles son sus
expectativas, asume el papel de proveedor. La organización en ese instante se
vuelve cliente: recibe los datos, los procesa y los devuelve en la forma de
productos o servicios con más calidad. En esta etapa deja de ser cliente y pasa
a ser proveedor del mercado.
Sabemos
que los intereses de estos grupos son a veces conflictivos. Los colaboradores,
por ejemplo, pueden desear mayores salarios. Cuando, en realidad eso implica,
eventualmente, costos mayores que afectan el precio final del producto, lo que
no interesa a los clientes. Éstos, al mismo tiempo, pueden desear un envase más
práctico. Pero el envase más práctico aumenta la contaminación ambiental, lo
que no estaría atendiendo a las necesidades de la sociedad. La Gestión de la
Calidad necesita administrar tales conflictos, optando por medidas que ni
siempre resultan fáciles y adoptando procesos para equilibrar intereses
diversos.
Las
características de calidad
Se
llaman características de calidad a las propiedades y funciones que el cliente
busca en el artículo que compra. En efecto, el comprador, al adquirir un
producto, procura satisfacer una determinada necesidad; busca, por tanto, la
utilidad concreta que le da el producto y no tanto el producto en sí.
Cuando
queremos un refrigerador, no compramos cualquier tipo de refrigerador, sino
aquél que tenga aquellas peculiaridades que responden mejor a nuestras
necesidades. De ahí que un artículo, para que tenga calidad, deba poseer las
características que respondan a la utilidad concreta que busca el cliente.
En
el caso del refrigerador son características de calidad su capacidad de
almacenamiento, sus dimensiones, la potencia del motor, un buen sellado de sus
puertas ya que son estas propiedades las que, en general, busca un cliente al
comprar un refrigerador.
En
el caso de una planta eléctrica son características de calidad una resistencia
que proporcione el calor adecuado, un determinado peso del aparato que no
resulte incómodo para la persona que la usa, un correcto fluido de vapor, en el
caso de que la plancha sea de este tipo.
Evaluamos,
por tanto, la calidad de un producto en la medida en que posee las
características que buscamos en él, o dicho en otras palabras, en la medida en
que es "funcional'“.
Factores
negativos de calidad
Además
de las características anteriores, para que un producto tenga calidad se
requiere que cumpla con las condiciones siguientes:
1.
Precio razonable
2.
Economía
3.
Duración
4.
Fácil de usar
5.
Que no represente peligro a quien lo usa y que no sean perjudiciales al medio
ambiente.
A
las características mencionadas se les designa factores negativos de calidad,
porque el hecho de que un producto posea estos factores no asegura que tenga
éxito en la actual competencia internacional.
Si
el producto carece de alguno de estos elementos, su calidad no es
satisfactoria.
Factores
positivos de calidad
Para
que un producto triunfe en los mercados internacionales, además de los factores
negativos de calidad, debe poseer los atributos llamados factores positivos de
calidad, porque le dan ventajas comparativas con respecto a productos
similares. Estos atributos son:
1.
Buen diseño
2.
Alguna característica especial por la cual el producto sea superior al de la
competencia
3.
Buena apariencia
4.
En algunos casos, originalidad y cierta exclusividad.
La
calidad es en beneficio de la sociedad
El
profesor Genichi Taguchi, uno de los autores más importantes de la filosofía de
la calidad total, dijo que en la medida en que los productos y servicios sean
de calidad, en esa misma medida la sociedad reporta menos pérdidas económicas.
Por eso, define la calidad como “la menor pérdida posible que reporta la
sociedad por los productos y servicios que adquiere, a partir del momento en
que el producto sale de la empresa rumbo al mercado”.
Esta
definición toma como punto de partida el verdadero y último propósito de las
empresas. De acuerdo con este concepto de calidad, las empresas existen para el
bien de la sociedad, de tal manera que lo que es bueno para la sociedad es
bueno para la empresa; y/o que es perjudicial para la sociedad, lo es también
para las empresas e instituciones.
Si
no se tiene en cuenta que lo más importante es dejar al cliente satisfecho y
responder a sus expectativas, fácilmente nos vemos tentados a:
a. utilizar materiales de baja calidad con el
pretexto de bajar el precio;
b. subir indebidamente el precio con el fin de
lograr ganancias fáciles y rápidas;
c. permitir que los empleados trabajen
"como puedan", sin darles la preparación debida.
Criterios
de esta naturaleza han causado grandes daños a la economía de las personas; y a
veces no sólo a la economía, sino también a la salud, a los recursos naturales
del país y al medio ambiente.
Dónde
aplicar la Calidad
Siempre
que un producto o servicio, ya sea en el resultado final o en su proceso,
presente una característica indeseable, deberá recibir un tratamiento para
mejorar su calidad. Ese producto, proceso o servicio tiene un problema.
Transformar problemas y desafíos en oportunidades de mejora es el área o
especialización de quien actúa en Gestión de la Calidad.
Esto
significa que las acciones para obtener la calidad pueden ser adoptadas en todo
tipo de empresa que ofrece al mercado bienes, servicios o informaciones
dirigidas a la atención de las necesidades de los diversos grupos de clientes.
No
interesa si usted actúa por cuenta propia, en una microempresa o en una
multinacional, ni si su institución tiene fines lucrativos o no: la aplicación
de modelos volcados hacia la calidad sufre interferencia directa del capital
material (equipos, tecnología y otros factores del género) y del capital humano
(principalmente conocimiento).
La
principal barrera enfrentada para adecuar el capital material son las
limitaciones financieras: modernización de equipos y procesos, dependiendo del
caso, podrán exigir volúmenes expresivos de capital.
En
las intervenciones junto al capital humano, a pesar de que también se exija un
aporte financiero, encontraremos otro problema para que éstas sean implantadas:
falta de motivación y asignación de tiempo.
Ni
siempre las personas están motivadas para esa transformación, pues cualquier
cambio provoca temor e inseguridad. Ni siempre las personas poseen tiempo para
dedicarse al estudio, crítica e implantación de nuevos modelos. Pero el tiempo
es volátil: tiempo perdido no se recupera. Cuanto más tarde se inicie el
proceso más tiempo será necesario para lograr los resultados deseados. Por esa
razón, siempre es el momento de adoptar los principios de la calidad.
Principios que usted conocerá en la etapa final de este módulo.
El
concepto de calidad total
El
concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de Control
Total de Calidad y que el Japón hizo de él uno de los pilares de su
renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad
definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de
vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como la Calidad se
hace total.
La
Calidad es Total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la
organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas
de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad
después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que
las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es
ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada
día más inaceptables.
Complementando
lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos
convenidos con el cliente y superarlos.
Tal
vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo
que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de
trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a
recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos,
también llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando
se trata de un producto tangible como por ejemplo un automóvil y Usuario cuando
se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de
reparaciones. En nuestro caso lo denominaremos Cliente, sea que se trate de
producto o servicio.
Conviene
precisar que el término producto se refiere al resultado que se obtiene de un
proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este
resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o
procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una
combinación de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estación
de trabajo.
Sin
embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al termino servicio
como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y
el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las
necesidades del cliente.
Ejemplo,
en el caso de la Compañía Toyota la satisfacción del cliente se clasifica en
dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren
significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro
lado, el servicio para esta empresa significa la comunicación y el contacto
permanente con el cliente, así como la atención, que puede desarrollarse
incluso a tal vez de actividades recreativas destinadas a los clientes;
asimismo forma parte del servicio el mantener todas las mercancías en contacto
con el cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de
satisfacción con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o
actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor.
Desde
el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el
párrafo anterior los conceptos de producto y servicio no están separados, o
bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben planificarse separada y
simultáneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y expectativas del
cliente.
De
una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término
Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de
satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con
la participación de todos los miembros de la organización. La Calidad total
comporta una serie de innovaciones en el área de gestión empresarial que se ha
difundido por todos los países de Europa y América, aplicándose no sólo a las
actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la
Administración pública.
La
Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y
gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que
constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y
expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
La
Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando
su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de
los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con
la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo;
siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar
los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar
su futuro.
Para
ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará
prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y
no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el
ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo
actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con éxito esta
estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de
mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación de este
proceso se expondrán en la segunda sesión.
La
gestión orientada a la calidad es un elemento que busca disminuir los costos de
la "No Calidad", basado en profundizar en la naturaleza de los
errores y fallas, los cuales son:
¿Qué
es lo que se hace?, es correcto si está planificado para satisfacer las
necesidades del cliente.
¿Cómo
se hace?, relacionado con la capacidad de la organización para realizar su
labor en la forma más eficiente y al menor costo posible.
Las
dos dimensiones anteriores se pueden resumir en:
Importancia
estratégica de la calidad total
Con
el tiempo se ha demostrado que las causas de no situarse en el cuadrante
superior derecho, son:
Falta
de orientación al cliente.
Procesos
mal planificados.
Procedimientos
mal elaborados.
Fallas
de supervisión.
Falta
de capacitación.
Un
programa de calidad abocado a situarse en el cuadrante antes mencionado, es un
plan orientado a facilitar el trabajo con calidad de personas y unidades de
trabajo. En este programa la actitud personal es fundamental, pero no
suficiente, sobre todo se requiere comprender que los conceptos de amabilidad,
precisión y profesionalismo nacen y son expresiones de las expectativas de los
clientes.
La
identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando
DÓNDE se encuentran los clientes externos y CUÁLES son sus necesidades. A
partir de allí crear una obsesión por atender y exceder sus necesidades y
expectativas.
Elevar
permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que debe
medirse en términos de como los clientes vuelven a adquirir los productos y
servicios, y la recomendación que hacen a otros para que los adquieran.
Para
satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfacción o
de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a identificar
los atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleitan a sus
clientes.
Estos
atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las
interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y
servicios que adquieren HAY una relación de COSTO- BENEFICIO que les resulta
favorable.
Un
primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y difundir la
visión de la organización orientada a la satisfacción de los clientes. La
definición de esta visión corresponde a la Alta Dirección de la organización.
A
modo de ejemplo presentamos la visión de una prestigiosa empresa dedicada al
transporte. "Obtendremos nuestras utilidades proporcionando transporte
aéreo y terrestre de productos de alta prioridad y de documentos que requieren
una entrega rápida y oportuna de una manera totalmente confiable y
competitivamente superior. Seremos colaboradores, corteses y profesionales
entre nosotros y sobretodo con el público. Lucharemos por tener clientes
totalmente satisfechos en cada una de nuestras transacciones".
El
enfoque a los clientes va a definir las políticas de calidad. Estas deben guiar
las relaciones con los clientes. Los especialistas nos recomiendan tener en
cuenta los siguientes aspectos:
Despliegue
de los requerimientos a las áreas involucradas
Información
proporcionada a los clientes con respecto a los productos y servicios y la
forma de relacionarse con la organización.
Facilidades
para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos.
Atención
de las quejas.
Medición
de la satisfacción de los clientes.
Garantías,
etc.
Tengamos
en cuenta que en la mayoría de las empresas líderes en calidad:
La
visión hacia los CLIENTES esta basada en la política de calidad, la que marca
la ruta de todos los empleados de la organización desde que ingresan a ella.
Convirtiéndose
en una filosofía y modo de vida del personal que sustenta su obsesión por el
cliente.
Después
de establecerse por escrito la visión y políticas relacionadas con los clientes
externos se debe difundir y explicar adecuadamente.
Esta
labor debe hacerse en el proceso de inducción del personal nuevo, en las acciones
de capacitación, en las relaciones jefe-subordinado, en las reuniones de
trabajo, en los puestos de trabajo, en los puntos de venta y de servicio al
cliente, etc.
Pero
lo más importante es asegurar su aplicación.
Identificación
y segmentación de los clientes
Para
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como
internos es necesario conocerlos plenamente.
Este
conocimiento implica principalmente:
1.
Identificación y segmentación de los clientes
2.
Identificación de los atributos de calidad de nuestros productos para los
clientes.
3.
Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes y
4.
Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño.
En
la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos:
1.
Usuarios finales. Que son aquellos que consumen o utilizan el producto o
servicio.
2.
Clientes Intermedios. Aquellos que hacen que el producto o servicio este
disponible para el usuario final.
La
decisión de adquirir el producto o servicio la tiene el Usuario Final, pero el
Cliente Intermedio tiene una importancia vital para la satisfacción de aquel.
Para
que una organización logre conocer con precisión a sus clientes es necesario
que efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que no todos tienen las
mismas necesidades y expectativas.
Para
identificar y segmentar a los clientes es conveniente proceder respondiendo a
preguntas tales como:
¿Quiénes
son los clientes de nuestros productos y servicios?
¿Quiénes
son los usuarios finales?
¿Cuál
es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos, etc,?
¿Cuándo
usan nuestro producto?
¿Cuál
es si distribución geográfica?
¿Qué
uso le dan a nuestros productos y servicios?
¿Cómo
los usan?, etc.
Es
recomendable utilizar para la segmentación estrategias de mercadeo utilizando
factores como tamaño, capacidad económica, entre otros.
Luego
de segmentarse a los clientes se debe identificar sus necesidades y
expectativas presentes y futuras. También es necesario identificar el grado de
satisfacción de los clientes con la empresa y con la competencia; para lo cual
debe recurrirse a la técnica del Benchmarking (más adelante hablaremos de esta
técnica).
Es
importante considerar que en el estudio de los clientes tanto a los antiguos
como a los nuevos, así como a los que alguna vez fueron clientes y dejaron de
serlo, para conocer las razones por las que fueron captados por la competencia.
Es
esencial mirar al cliente como lo que ÉL ES y no como nosotros queremos que el
sea. Al identificar las necesidades del cliente debe tenerse en cuenta que
algunas veces estas no son manifiestas y por lo tanto no son explícitas.
Presentándose
un gran reto para la organización que debe transformar estas necesidades en
productos y servicios.
Por
otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le permita conocer
además de los aspectos negativos en relación con la calidad, los atributos de
calidad que verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la
calidad. Esto significa saber escuchar la voz del cliente.
La
voz de los clientes
Para
ello se puede hacer uso combinado de diferentes técnicas como:
Entrevistas.
Sesiones
de Grupo Foco(grupos de clientes con características similares)
Encuestas
de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo)
Observaciones
del cliente cuando usa el producto.
Observaciones
recibidas del personal de servicio de soporte.
Estudios
de mercado.
Análisis
de la competencia.
Análisis
de quejas, reclamos y sugerencias.
Los
estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo en forma
aislada o esporádica, sino que debe responder a acciones planificadas y
sistemáticas.
Todo
esto nos permitirá conocer:
Los
atributos de calidad que son importantes para sus clientes.
Las
calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos.
La
comparación con la competencia.
Las
quejas manifestadas a cerca de los atributos.
Con
la información proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, la
empresa estará en condiciones de planificar la calidad de sus productos y
servicios. Este proceso consiste en coordinar y establecer todo lo que hay que
hacer para lograr la satisfacción de los clientes.
Al
respecto el Dr. Juran, señala que este proceso establece las metas para la
calidad, desarrolla los medios para alcanzarlas. Agrega que la planificación
para la calidad consiste en un conjunto de pasos bastante estandarizados que se
resume en los siguientes:
1.
Identificar los clientes tanto externos como internos.
2.
Determinar las necesidades de los clientes.
3.
Desarrollar las características de los productos en relación con las
necesidades de los clientes.
4.
Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar un
proceso para cumplir las metas de los productos.
5.
Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas.
Relación
con los proveedores externos
Principales
dimensiones de la estrategia cliente-proveedor es dar al cliente lo que
necesita, satisfacer en su totalidad sus necesidades, en esto consiste la
Calidad Total, y este Blog, trata de enseñar los aspectos de Calidad, todos
debemos Aprender Calidad-
LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD
LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD
Continuando con el contenido de este Blog. Aprendiendo Calidad,
enfocaremos este apartado en la filosofía moderna de la calidad, la cual se ha
ido creando, a travez del pensamiento de varios actores que han aportado en
este campo de la calidad.El término calidad tiene distintas acepciones según la
época histórica, las personas, sus ideas e intenciones. Los siguientes son
algunos de los significados propuestos por destacados estadísticos y
consultores de la calidad:
Para Shewhart la calidad es “la bondad de un producto” (Evans,
Lindsay:2000).
Juran (Juran, Gryna:1995) define calidad como “adecuado para el uso”,
también la expresa como “la satisfacción del cliente externo e interno”.
Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la
gente que los usa (Montgomery:1996).
Calidad es “ajustarse a las especificaciones” según Crosby (Soin:1997).
Es observable que el concepto de calidad ha evolucionado continuamente
según las necesidades y las características de las personas y organizaciones a
lo largo de la historia; no obstante, su significado está relacionado con el
grado de perfección de un producto o servicio, el control de la variabilidad en
su proceso y el nivel de satisfacción del cliente respecto al mismo. En los
apartados siguientes se describen las etapas o periodos históricos de la calidad.
Orígenes
y evolución de la calidad
Previo a la conformación de los primeros núcleos humanos organizados de
importancia, las personas tenían pocas opciones para elegir lo que habrían de
comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo dependía de sus habilidades en
la cacería y en el manejo de herramientas, así como de su fuerza y voluntad, el
usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el mismo individuo. La
calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar las
precarias condiciones de vida de la época prehistórica, es decir, las cosas
eran valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la
dificultad de poseerlas.
Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el
crecimiento de los asentamientos humanos, la técnica mejora y comienzan a darse
los primeros esbozos de manufactura; se da una separación importante entre
usuario o cliente y el fabricante o proveedor. La calidad se determinaba a
través del contacto entre los compradores y lo vendedores, las buenas
relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejor mercancía, sin
embargo, no existían garantías ni especificaciones, el cliente escogía dentro
de las existencias disponibles.
Conforme la técnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco
a poco en pueblos y luego en ciudades de tamaño considerable, aparecen los
talleres de artesanos dedicados a la fabricación de gran variedad de utensilios
y mercancías, cada taller se dedicaba a la elaboración de un producto, eran especialistas
en ello y basaban su prestigio en la alta calidad de sus hechuras, las que
correspondían a las necesidades particulares de sus clientes, estas
especificaciones eran transmitidas directamente por estos, es decir, se
trabajaba a la medida; en muchos sentidos se trataba de obras de arte. En esta
etapa surge el comerciante, sirviendo de intermediario entre el cliente y el
fabricante.
Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especialización
y producción masiva de mercancías, los talleres ceden su lugar preponderante
como proveedores de mercancías a las grandes fábricas mecanizadas de la época.
Empero, dada la complejidad de estas nuevas industrias se requirieron
procedimientos específicos para controlar la calidad de los productos fabricados,
estos a su vez, han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento de las
empresas. De acuerdo a Bounds (Cantú:1997), en la etapa industrial pueden
distinguirse cuatro fases principales:
Inspección de productos para cumplir con la calidad típica de la
Administración Científica de Taylor.
Evaluación y mejora de procesos mediante el Control Estadístico, donde
se distinguen por su trabajo Shewhart, Roming y Dodge.
Este periodo de la calidad surge en la década de los 30’s a raíz de los
trabajos de investigación realizados por la Bell Telephone Laboratories. En su
grupo de investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart, Harry
Roming y Harold Dodge, incorporándose después, como fuerte impulsor de las
ideas de Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming (Cantú:1997).
Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como
Control Estadístico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual
constituyó un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad,
comenzando con la aportación de Shewhart sobre reconocer que en todo proceso de
producción existe variación (Gutiérrez:1992), puntualizó que no podían
producirse dos partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que
las diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de
habilidad de los operadores provocaban variabilidad. Shewhart no proponía suprimir las variaciones, sino
determinar cuál era el rango tolerable de variación que evite que se originen
problemas. Para lograr lo anterior, desarrolló las gráficas de control al
tiempo que Roming y Dodge desarrollaban las técnicas de muestreo adecuadas para
solamente tener que verificar cierta cantidad de productos en lugar de
inspeccionar todas las unidades de un mismo lote de producción.
Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de América se
preocuparon por que sus proveedores les suministraran armamentos con calidad
aceptable, esta fue una oportunidad única para aplicar las técnicas del SQC,
cuyo éxito se reflejó en el impulso a programas de capacitación en conceptos de
control de calidad e, incluso, llegar a fomentar un vínculo entre el gobierno
norteamericano y el sector educativo para incluir en sus programas de estudio
estos tópicos.
Es pues esta etapa, un intento por concebir la calidad más allá de una
simple inspección al final de la línea de producción; ahora se buscaba el
control en todos los proceso de producción, proporcionando los métodos
estadísticos apropiados para cada caso, aunque su alcance era reducido
precisamente a los procesos de manufactura.
“catorce
puntos” para que la
administración conduzca a la organización a una posición productiva y
competitiva.
El trabajo de Deming fue complementado por Joseph Moses Juran, que
introdujo el concepto de costos de calidad como foco de importantes ahorros si
se evaluaban inteligentemente. Para identificarlos los agrupó en evitables y no
evitables, entre los primeros destacan todos los surgidos dentro de la empresa
(retrabajo, reparaciones, reinspecciones, etc.) y aquellos generados después
que el producto es vendido (gastos de garantía, quejas, devoluciones y otros).
En los costos inevitables (Juran,Gryna:1995) se incurre por mantener los costos
evitables en un nivel bajo, se subdividen en costos de evaluación (inspección
de procesos, mantenimiento productivo) y costos de prevención (auditorías,
evaluación de proveedores, capacitación). Asimismo, explicó que si los costos
evitables se suprimieran se lograrían ahorros verdaderamente atractivos para la
organización.
Armand Feigenbaum integra las ideas de Deming y Juran en su libro
Control de Calidad Total publicado en 1956, su contribución relevante consistió
en visualizar a la calidad no sólo enfocada al proceso productivo sino también
a la administración de la organización. Aunque esto puede escucharse redundante
con respecto a la aportación de Deming, cabe señalar que lo que planteó fue más
bien una filosofía, Feigenbaum precisa las directrices que llevan a la
organización a administrar la calidad, por otro lado, introduce por vez primera
el concepto de Control de Calidad Total. En resumen, la calidad es trabajo de
todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso
(Feigenbaum:1983).
Más adelante, en los años 60’s, Philip B. Crosby propuso un programa de
14 pasos a los que denominó
“cero
defectos”, a través de los
cuales hizo entender a los directivos que cuanto se exige perfección ésta puede
lograrse, pero para hacerlo la alta
gerencia tiene que motivar a sus trabajadores (Crosby:1979). De esta forma
planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.
Finalmente, en esta etapa, se observa uno de los más notables avances
hacia la calidad; de centrarse sólo en el control de proceso de manufactura
hasta involucrar a todos los departamentos de la organización, de enfocarse
sólo en métodos estadísticos a sensibilizarse hacia las necesidades de los
trabajadores, de una alta gerencia ajena al control de calidad a una
administración participativa, importante en el mantenimiento del movimiento
hacia la calidad.
La calidad como estrategia de supervivencia.
En esta última etapa, la calidad ocupa un papel estratégico en las
empresas ya que a través de ésta es posible mejorar la posición competitiva y
el desempeño general. Se consideran los requerimientos del consumidor y la
calidad de los productos de los competidores en el diseño de productos y
servicios de calidad superior, que satisfagan plenamente las necesidades de los
clientes y superen sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas metas,
la administración estratégica de la calidad incluye conceptos, técnicas,
metodologías y procedimientos con una clara orientación al Control Total de la
Calidad en todas las funciones de la organización. pueden mencionarse dentro de
éstas la reingeniería de procesos, los proceso de comparación competitivos, el
despliegue de la función de calidad y la calidad en el servicio.
La administración estratégica de la calidad implicó un cambio en la
cultura de las empresas e instituciones, ya que requiere del conocimiento de
las expectativas de los distintos grupos de interés, para posteriormente
incorporar esta información en su misión y visión, a partir de las cuales se
establecen las metas y comportamiento de la organización y que definirán el
marco dentro del cual se establecerá la planeación a largo plazo.
En la actualidad, el modelo de calidad total en la administración está
ampliamente difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan su
adaptación a las condiciones particulares de cada país o cultura.
¿Un nuevo paso dentro de la evolución?
En nuestros días se esta experimentando una nueva evolución dentro de
este movimiento, sin embargo, aún es muy temprano para el estudio y discusión,
así como del análisis de las repercusiones de este cambio en el movimiento de
calidad en las organizaciones.
Esta evolución ha encontrado sus motivos en las fallas detectadas que
han llevado al cierre de un importante número de organizaciones en el mundo,
los gurús de esta nueva etapa idealizan
las funciones y dinámica de la organización para insertarlas en un nuevo modelo
de comportamiento, relaciones y disciplinas.
W. EDWARDS DEMING (1900-1993)
William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su
carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero
la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de
productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se
orientarán a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado
muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming
y otros precursores. La autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso
el motor de arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país
tras su derrota militar. Japón asumió y desarrollo los planteamientos de
Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En
1950 W. Edward Deming visitó Japón, invitado por la JUSE (Unión de Científicos
e Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de
Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de
directivos de empresas. Los textos se repartieron entre los miembros de la JUSE
quién los usó para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming que
se convocó un año después, premiando a aquellas instituciones o personas que se
caracterizaran por su interés en implantar la calidad.
JOSEPH MOSES JURAN
(1904-199)
Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad.
Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporáneo de Deming. Después de la II
Guerra Mundial trabajó como consultor. Visita Japón en 1954 y convierte el Control
de la Calidad en instrumento de la dirección de la empresa. Imparte su
conferencia sobre: "Gestión Sistemática del Control de Calidad". Se
le descubre a raíz de la publicación de su libro, desechado por otras
editoriales: "Manual de Control de Calidad".
Describe la calidad como la "adecuación de los Productos y
Servicios al uso para el cual han sido concebidos" y desarrolló una
trilogía de calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de
Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento básico de la
calidad, es que sólo puede tener efecto en una empresa cuando ésta aprende a
gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso
productivo.
KAORU ISHIKAWA
(1915-)
El representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en
Japón es el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de
amplia tradición industrial, se graduó en la Universidad de Tokio el año 1939
en Química Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la Armada. Fue profesor de ingeniería en la misma Universidad, donde comprendió la
importancia de los métodos estadísticos, ante la dispersión de datos, para
hallar consecuencias.
En 1949 participa en la promoción del Control de Calidad y, desde
entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones
comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional.Se incorpora a la JUSE:
Unión Científicos e Ingenieros Japoneses. El año 1952 Japón entra en la ISO
(International Standard Organization), Asociación internacional encargada de
establecer los estándares para las diferentes industrias y servicios. El Dr.
Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde 1977, ha sido el
Presidente de la representación japonesa. Además, es Presidente del Instituto
de Tecnología Musashi de Japón.
Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de
las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas
únicas, sino que suelen ser, según su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo
hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (también
conocido como de "espina de pescado", ya que su forma nos la
recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas
selectivas.
PHILIP
B. CROSBY (1926-2001)
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre
su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su
trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La
carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde
decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo
problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los
diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados
alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la
gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas
bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y
cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la
Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del
mundo. (Usted puede encontrar mas información al respecto en el libro "La
Calidad no Cuesta").
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que
proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los
actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció
Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20
países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados
multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio,
asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba
los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de
1998 publicó su libro- "Quality and Me" (su autobiografía) y
posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip
Crosby Falleció en agosto del 2001.
GENICHI TAGUCHI (1924-)
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose en la Escuela
Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en la
Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical Department of the
Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el
Ministerio de Salud Pública y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin
embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical
Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co.
(1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la
investigación y desarrollo.
Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio
y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan
Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied
Statistics y la Central Japan Quality Control Association.
Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering,
Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi
System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por
sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda
púrpura al avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de
la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la
calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos
emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la
variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie.
Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar
tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de
alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del
diseño.
SHIGEO SHINGO
(1909-1990)
Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en
Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo,
especialmente en Japón, ha sido inmensa. Después de graduarse en Ingeniería
Mecánica en la Escuela Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a la Fábrica de
Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión
científica. Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al
utilizar dispositivos que evitan la aparición de defectos, obvian la necesidad
de medición. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el
aspecto de detección y el aspecto de regulación. La detección se puede realizar
de diferentes maneras: contacto material, interruptores de fin de carrera,
células fotoeléctricas, interruptores sensibles a la presión, termostatos, etc.
La regulación se puede producir mediante una alarma(una luz intermitente, el
zumbido de una sirena), o asumiendo el control (prevención, para automática de
una máquina), o ambas cosas a la vez.
Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control
estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él.
Gradualmente, a medida que fue realizando más proyectos con los sistemas
poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció.
La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene de la detección y
medición de los defectos y de una reacción ante ellos; sus métodos evitan los
defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus
métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la
medición sea innecesaria.
En 1977, finalmente se liberó del hechizo de los métodos estadísticos
cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita
llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de
tuberías de desagüe en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000
unidades al mes. Desde entonces, muchas más compañías han estado durante meses
sin sufrir defectos, gracias a la utilización de los métodos de Control de
Calidad Cero de Shingo.
Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan
desperdicios y reducen costes; factores críticos para la medición y mejora de
cualquier organización. En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo
concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el
acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora
reduce de un modo similar los desperdicios. El propósito del SMED es: minimizar
la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de utillaje,
reducir los períodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la producción,
evitar la necesidad de largos procesos de fabricación y de grandes lotes. Las
existencias de materiales se pueden reducir espectacularmente y hay menos necesidad
de mantener grandes existencias de productos terminados para cubrir las
interrupciones de producción.
LOS
CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY
En los años 60's Philp B. Crosbry, propuso un
programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero
defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la
perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la dirección
de la organzación, dandole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.
Estos catorce pasos son los siguientes:
1.- Compromiso de la dirección: la alta
dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad.
2.- Equipos de mejora de la calidad: se
formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir
datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el
funcionamiento de la organización.
4.- El coste de la calidad: es el coste de
hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5.- Tener conciencia de la calidad: se
adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el
objetivo de evitarlo.
6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas
correctoras sobre posibles desviaciones.
7.- Planificación cero defectos: se definirá
un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
8.- Capacitación del supervisor: la dirección
recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.
9.- Día de cero defectos: se considera la
fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento.
10.- Establecer las metas: se fijan los
objetivos para reducir errores.
11.- Eliminación de la causa error: se elimina
lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero.
12.- Reconocimiento: se determinarán
recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.
13.- Consejos de calidad: se pretende unir a
todos los trabajadores mediante la comunicación.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la
calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
LOS
SIETE PECADOS MORTALES DE LA GERENCIA DE DEMING
1. Falta de constancia en los propósitos.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.
3. Evaluación de rendimiento, promover en
base al mérito en el trabajo.
4. Rotación gerencial, movilidad de la
administración principal.
5. Dirigir el negocio únicamente en base a
cifras visibles.
6. Costo excesivo de los gastos médicos y de
salud.
7. Costos de garantía excesivo, gastos
legales demasiado altos.
Edwards
Deming practicó una exitosa consultoría por ma´s de 40 años. Sus clientes
incluyeron a algunas de las más importantes empresas manofactureras,
telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas
industrias, universidades y formó parte de prestigiosos colegios y
asociaciones, asesoró incluso a muchas organizaciones gubernamentales.
El
Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out
of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new
economics" (La nueva economía, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un
gran número de idiomas.
En
su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de
mejoramiento gerencial.
Punto uno: Crear constancia en
el propósito de mejorar el producto y el servicio.
El Dr. Deming sugiere una nueva definición
radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe
permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la
investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
Punto dos: Adoptar la nueva
filosofía.
Estamos en una nueva era económica. Para la
nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente
conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende
educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.
Punto tres: No depender más de
la inspección masiva.
las palabras claves son “dependencia” y
“masa”.
La inspección que se hizo con el animo de
descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y
costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección
sino por el mejoramiento del proceso.
La Calidad debe ser diseñada en el producto
desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La inspección
provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los
defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera
calidad.
La inspección hace que el trabajador desplace
la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección no detectará
problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema
y este es responsabilidad de la Gerencia.
Punto cuatro: Acabar con la
practica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el
precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es
que , casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La
segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor.
Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las
cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.
Punto cinco: Mejorar
continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.
Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su
conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el
proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría.
Punto seis: Instituir la
capacitación en el trabajo.
Es muy difícil borrar la capacitación
inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es
totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase
distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Punto siete: Instituir el
liderazgo.
Liderazgo requiere conocimiento de las causas
comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la
descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita
predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los
que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del
sistema y tomar la acción adecuada.
Punto ocho: Desterrar el temor.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver
con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma efectiva a
favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene
de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.
Cuando el miedo es utilizado para mejorar el
desempeño individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte
del esfuerzo en la Organización se destina a manejar y remover esta amenaza, a
expensas del desempeño de la Empresa; reportando números amañados u otras
acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra área de
la Compañía. Es lo que se ha dado en llamar “La Fábrica Oculta”.
Punto nueve: Derribar las
barreras que hay entre las áreas de staff.
Cuando
los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para
solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos,
dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la
compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
Punto diez: Eliminar los
slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan
frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es
inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica
común entre los gerentes norteamericanos.
Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad
de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reacción adversa
por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema
(causas comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es
trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.
Punto once: Eliminar las cuotas
numéricas.
Las cuotas u otros estándares de trabajo
tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la
calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo
garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para
artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la
gerencia los obtendrá.
Punto doce: Derribar las
barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
Una de las prácticas más perniciosas es la
evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la
gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.
Punto trece: Instituir un
programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
Se puede lograr productividad en varias
formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo
de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el
conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del
mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo.
Punto catorce: Tomar medidas para
lograr la transformación.
Una
Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus
percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los
aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas
empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía volar como es
debido, o es mariposa o es gusano.
Para
lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de
cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente.
1.- Los miembros de la alta gerencia
han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar
las enfermedades mortales y los obstáculos.
2.- Los miembros de la alta gerencia
deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener
coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer
nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe
existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.
3.- Mediante seminarios y otros medios,
la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compañía, porque es
necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado
de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades
mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida.
4.- Toda actividad es un proceso y
puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer
a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.
La Transformación es responsabilidad de
todos, pero en el núcleo del cambio requerido está la necesidad de cambiar
nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la
Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que
determinará si “verdaderamente” nos insertaremos en el futuro.
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